Gründer sind auch Hausmeister

Zu dem Zeitpunkt, an dem mein Mitgründer und ich die Idee zu Medizintechnikmarkt.de hatten, war ich Abteilungsleiter in einer mittelständig geprägten Konzerntochter. Davor hatte ich als Projekt- und Teamleiter in einem internationalen Energiekonzern gearbeitet.

Der Wechsel aus einer Struktur heraus zum „Gründer“ ist kein Jobwechsel – es ist eine fundamentaler Sinnes- und Aufgabenwandel.

Angestellte – auch angestellte Geschäftsführer – haben einfach nicht alle Aufgaben und Verantwortungen eines Gründers. Gründer haben alle Aufgaben auf einmal. Gründer sind am Anfang Verkäufer Ihres Produktes zum Kunden, Productowner, Customer Service, Legal, Hausmeister, HR, Dev, Buchhaltung und machen die Strategie. Aufgaben, von denen die meisten Angestellten jeweils einen Teil wirklich übernommen haben – und mit einer Handvoll zusammengearbeitet haben. Gründer bzw. Gründerteams vereinen alle Aufgaben in sich. In jeder Phase und jeden Tag müssen Gründer diese Aufgaben ihrer Priorität nach erfüllen.

Für mich war das die größte Umstellung – gerade als Projektleiter glaubt man, schon den größten Teil der Organisation zu kennen und zu verstehen. Dabei sind Projektleiter hauptsächlich mit den operativen Funktionen vertraut und steuern diese. Wenige Projektleiter werden selber im Recruiting aktiv (dafür gibt es ja „die Linie“), würden das Facility Manager steuern, Mietverträge verhandeln, und an der langfristigen Firmenstrategie arbeiten.

Es ist ja genau die Stärke großer Organisationen die Arbeitsteilung effektiv zu gestalten und Spezialisten einen Rahmen zur Kooperation zu geben.

Gründer und Gründerteams streben dies in der Regel an – starten aber selber mit einer sehr geringen Spezialisierung.

In der Folge ist es eben Aufgabe der Gründer die Verantwortung für diese Aufgaben aus sich heraus in ein Team zu geben. Dieser Vorgang hat für mich immer sehr eigene Herausforderungen dargestellt, je nach Aufgabe und meinem Fokus in dem Thema.

Beispiel HR

Ich hatte und habe persönlich kein tiefes Verständnis von HR und habe nur das notwendige und offensichtliche tun können. Vor allem habe ich keine Meinung zu Recruiting als Themengebiet – jede Arbeit in dem Thema war eine Verbesserung zu dem was ich hier leisten konnte. Die Einstellung eines HR Managers war etwas tricky, da ich keinen Rahmen hatte, was eine gute HR Person ausmacht. Einmal die Entscheidung getroffen, konnte ich das Themengebiet vollständig in wenigen Stunden übergeben – einfach weil ich wenig Vorarbeit geleistet hatte. Der HR Manager hat wöchentlich in seinem OneOnOne Themen mit mir besprochen, mich mitgenommen, Unterstützung eingefordert, Prioritäten geben lassen und wenn nötig Budgetfreigaben abgeholt. Alles in Allem war HR für mich ein Thema, in dem die Abgabe gut funktioniert hat.

Beispiel Supplier Sales

Als 2-Sided-Marketplace müssen wir Thickness bei Demand und Supply herstellen. Auf der Demand Seite tun wir dies über Marketing – auf der Supply Seite über Direct Sales.

Als Gründer war und bin ich in und an diesem Thema tätig. Die ersten Supplier auf der Plattform zu haben war Voraussetzung für das erste Angelticket. Ein gewisser MRR war Voraussetzung für VC Funding. Vor der Gründung hatte ich keine Erfragung mit der Kunden-Akquise gemacht. Ich kannte kein „CAC“,  kein „LTV“, keinen MRR, keinen Salesfunnel oder Sales-Pitch. Sales habe ich also angefangen mit: Ich brauche Partner – dann ruf ich die doch mal an.

Das hat auch gut funktioniert – so gut, dass ich es für sehr einfach gehalten habe neues Personal in unseren Sales zu integrieren. Das war ein großer Irrtum.

Als Geschäftsführer spricht man anders über das Produkt, man kann auf Kunden anders eingehen und braucht keinen Entscheidungsprozess. Auch ist am Anfang keine Trennung zwischen klassischen Themengebieten gegeben – es gibt eben kein Marketing und Sales Department. Es gab für beide Themen eben nur mich.

Die Einstellung und Schulung neues Vertriebspersonals war so schwierig, dass wir es bis heute nicht geschafft haben einen guten Personalstamm aufzubauen. Ich suche immer noch die perfekte Vertriebsleitung – was sich als schwierig herausstellt, weil diese Funktion so zentral für unseren Erfolg ist und ich starke Meinungen zu diesem Thema habe.

Also ist die Funktion mit kurzen Unterbrechungen immer noch bei mir. Hier hat das „abgeben“ bisher nicht funktioniert.

Herauslösen

Ich kenne die Faustregel: Stell erst dann jemanden ein, wenn es wirklich nicht mehr anders geht. Dann definiere sehr gut, für welche Aufgabe(n) Personen gesucht werden und was Dir hier wichtig ist, was die Person gut kann und was sie nicht gut können muss. Da wird es darauf ankommen, ob Du bereits einen funktionierenden Prozess gefunden hast oder nicht.

Wenn die Person gefunden ist, musst Du die Schnittstellen gut definieren. Die waren mir häufig gar nicht klar bis die Person Aufgaben übernimmt:

Wo bekommt die Sales Person ihre Leads her? Wer erstellt Angebote für die Sales Person und zu welchem Zeitpunkt? Wer erstellt Rechnungen? Wer schreibt Stellenanzeigen und gibt sie frei? Wer trifft am Ende die Entscheidung welche Farbe „der“ Button hat? Wer macht das Logo für den Banner? Wie erfährt die Buchhaltung von einem zu erwartenden Zahlungseingang? Wer hat welche Aufgaben im Post Sales Prozess und wer verantwortet den Gesamtprozess für jeden einzelnen Kunden?

In einer idealen Welt bleibt am Ende der Geschäftsführung nur noch die Aufgabe der Führung – bis dahin haben Gründer noch die Aufgaben, für die sie noch niemanden einstellen müssen oder können. Deswegen sind Gründer halt sehr lange auch Hausmeister.